Chiến lược là một quá trình. Phát triển một chiến lược cho doanh nghiệp là phát triển một quy trình hướng dẫn tổ chức đến một tương lai thành công. Chiến lược không phải là một hoạt động đặc biệt và nó chắc chắn không phải là một sự kiện thường niên.
Có nhiều quy trình chiến lược có sẵn, hầu hết trong số đó đã được xác định bởi các công ty vừa và lớn và được sử dụng nội bộ như là phương pháp độc quyền. Có ít quy trình chiến lược được xác định công khai, hầu hết trong số đó được xác định tệ hoặc thiếu chi tiết.
Có một số lý do để chọn Thẻ điểm cân bằng so với bất kỳ phương pháp nào khác:
Thẻ điểm cân bằng có thành công lâu dài. Nó đã được khoảng hơn 20 năm.
- Nó được sử dụng bởi hơn 50% các công ty lớn nhất thế giới và vô số các công ty và tổ chức vừa và nhỏ.
- Quá trình này bao gồm và khuyến khích sử dụng các công cụ chiến lược như SWOT, PESTLE, Blue Ocean, Bản đồ chiến lược và nhiều công cụ khác.
- Có các khóa học cấp chứng chỉ dành cho các chuyên gia về Thẻ điểm cân bằng (BSP và BSMP) được chứng thực bởi Đại học George Washington.
Thẻ điểm cân bằng BSC là gì?
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược, sắp xếp một tổ chức theo tầm nhìn và mục tiêu của nó. Đó là một quá trình từng bước đảm bảo chiến lược được duy trì bằng cách đưa nó vào các hoạt động tổ chức hàng ngày.
Thẻ điểm cân bằng liên quan đến một số lượng nhỏ các mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính và các thước đo có liên quan trực tiếp đến tầm nhìn và các ưu tiên chiến lược của tổ chức. Sự cân bằng ’mà Thẻ điểm cân bằng đạt được được từ việc tập trung vào bốn lĩnh vực được mô tả là Các quan điểm.
Có 4 quan điểm:
- Tài chính – Các mục tiêu tài chính cấp cao và thước đo tài chính của tổ chức giúp trả lời câu hỏi: Làm thế nào chúng ta tìm tới các cổ đông?
- Khách hàng – Tất cả các mục tiêu và thước đo liên quan trực tiếp đến khách hàng của tổ chức, tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Để trả lời câu hỏi: Làm thế nào khách hàng nhìn thấy chúng ta?
- Quy trình nội bộ – Các mục tiêu và thước đo xác định mức độ hoạt động của tổ chức và liệu các sản phẩm hoặc dịch vụ có phù hợp với những gì khách hàng yêu cầu hay nói cách khác, chúng ta nên làm gì để tốt nhất?
- Năng lực tổ chức – Các mục tiêu và thước đo liên quan đến việc công việc, kỹ năng, đào tạo, văn hóa công ty và lãnh đạo nhân viên tốt thế nào. Quan điểm này cũng bao gồm cơ sở hạ tầng và công nghệ. Trả lời câu hỏi: Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện và tạo ra giá trị?
Sức mạnh thực sự của phương pháp Thẻ điểm cân bằng là cách nó kết nối mọi phần của chiến lược. Đầu ra quan trọng nhất của quy trình là Bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng tích hợp:
Trong ví dụ trên, chúng ta có thể thấy rằng các mục tiêu, nằm vững chắc ở giữa sơ đồ, được liên kết với nhau từ dưới cùng của bản đồ lên trên cùng. Có một mối quan hệ nhân quả giữa các khoản đầu tư trong Năng lực tổ chức và kết quả Tài chính. Điều này cho phép chúng tôi kể một câu chuyện thuyết phục khi cần mô tả chiến lược tổng thể.
Bên phải của Mục tiêu là Thước đo KPI, Mục tiêu hiệu suất và Sáng kiến. Chiến lược dẫn đầu với Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu chiến lược. Chúng có thể đo lường và mục tiêu có thể được thiết lập. Một khi điều này đã được thực hiện, nhưng không phải trước đó, Sáng kiến hoặc Dự án sẽ được xem xét. Bằng cách để lại định nghĩa về Sáng kiến đến cuối quá trình, chúng ta có thể tự tin rằng chúng ta đang làm những điều đúng đắn để đảm bảo thành công cho chiến lược.
Chín bước
9 bước xây dựng chiến lược kinh doanh với BSC, là một cách tiếp cận thực tế, có kỷ luật để phát triển hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược dựa trên thẻ điểm cân bằng.
Về lý thuyết, có thể đi vào bánh xe ở bất kỳ giai đoạn nào. Trong thực tế, tốt nhất là bắt đầu ở giai đoạn Đánh giá ngay cả khi điều đó có nghĩa đơn giản là xác nhận bất kỳ công việc nào đã được thực hiện cho đến nay.
Tóm lại, chín bước có thể được mô tả như sau:
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Bước một trong quá trình xây dựng thẻ điểm bắt đầu bằng việc đánh giá Sứ mệnh và Tầm nhìn của tổ chức, những thách thức (nỗi đau), kẻ gây rối và giá trị. Bước một cũng bao gồm chuẩn bị một kế hoạch quản lý thay đổi cho tổ chức và tiến hành một hội thảo truyền thông tập trung để xác định các thông điệp chính, các phương tiện truyền thông, thời gian và người truyền thông. Tìm hiểu thêm về Đánh giá hiện trạng.
Bước 2: Chiến lược
Trong bước hai, các yếu tố của chiến lược tổ chức, bao gồm Kết quả chiến lược, Ưu tiên chiến lược và Quan điểm, được phát triển bởi những người tham gia hội thảo, tập trung sự chú ý vào nhu cầu của khách hàng và đề xuất giá trị của tổ chức. Tìm hiểu thêm về Chiến lược.
Bước 3: Mục tiêu
Trong bước ba, các yếu tố chiến lược được phát triển ở bước một và hai được chuyển thành Mục tiêu chiến lược, là các khối xây dựng cơ bản của chiến lược. Chúng xác định mục đích chiến lược tổ chức. Mục tiêu chiến lược được tạo ra tham chiếu các Ưu ưu tiên chiến lược được phân loại theo phối cảnh. Tìm hiểu thêm về Mục tiêu chiến lược.
Bước 4: Bản đồ chiến lược
Trong bước 4, mối liên kết nguyên nhân và kết quả giữa các Mục tiêu chiến lược được chính thức hóa trong Bản đồ chiến lược, cho thấy cách tổ chức tạo ra giá trị cho khách hàng và các bên liên quan. Tìm hiểu thêm về Bản đồ chiến lược.
Bước 5: Các thước đo hiệu suất KPI
Trong bước 5, KPI được phát triển cho từng Mục tiêu chiến lược. Lead KPI và Lag KPI được xác định, mục tiêu và ngưỡng dự kiến được thiết lập, và dữ liệu cơ sở và điểm chuẩn được phát triển. Tìm hiểu thêm về Thước đo hiệu suất KPI.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược
Trong bước sáu, các Sáng kiến Chiến lược được phát triển hỗ trợ các Mục tiêu Chiến lược. Để xây dựng trách nhiệm trong toàn tổ chức, quyền sở hữu các KPI và Sáng kiến Chiến lược được giao cho nhân viên phù hợp và được ghi lại trong các bảng định nghĩa dữ liệu. Tìm hiểu thêm về Sáng kiến.
Bước 7: Phân tích hiệu suất
Trong bước bảy, quy trình thực hiện bắt đầu bằng cách áp dụng phần mềm đo lường hiệu suất để có được thông tin hiệu suất phù hợp với đúng người đúng thời điểm. Tự động hóa bổ sung cấu trúc và kỷ luật để thực hiện hệ thống Thẻ điểm cân bằng. Tìm hiểu thêm về Phân tích Hiệu suất
Bước 8: Liên kết
Ở bước tám, thẻ điểm ở cấp độ tổ chức được “phân bổ” xuống thành thẻ điểm doanh nghiệp và đơn vị hỗ trợ, có nghĩa thẻ điểm cấp độ tổ chức (Cấp đầu tiên) được dịch chuyển thành thẻ điểm đơn vị kinh doanh hoặc cấp bậc đơn vị hỗ trợ (Cấp thứ hai) và thẻ điểm cá nhân (Cấp thứ ba).
Phân bổ chuyển chiến lược cấp cao thành các mục tiêu, KPI và chi tiết hoạt động cấp thấp hơn. Phân bổ là chìa khóa để liên kết tổ chức xung quanh chiến lược. Tìm hiểu thêm về liên kết.
Bước 9: Đánh giá hiệu quả
Trong bước chín, một Đánh giá về thẻ điểm đã hoàn thành được thực hiện. Trong quá trình đánh giá này, tổ chức cố gắng trả lời các câu hỏi như, “Chiến lược của chúng ta có hiệu quả? Có phải chúng ta đang đo lường những điều đúng? Môi trường của chúng ta đã thay đổi chưa? Có phải chúng ta đang lập ngân sách một cách chiến lược?” Tìm hiểu thêm về Đánh giá hiệu quả.
Quá trình này là theo chu kỳ, tuy nhiên, có các vòng phản hồi trong mỗi giai đoạn. Ví dụ, một trong những khu vực phản hồi phổ biến nhất xảy ra khi phát triển các KPI. Nó thường là Mục tiêu chiến lược được coi là ’không thực tế khi áp dụng kỷ luật đo lường. Tại thời điểm này, cách tốt nhất là quay trở lại từ bước 5 tới bước 3 và suy nghĩ lại một Mục tiêu chiến lược và đóng khung nó thành một điều gì đó có thể thay vì không thể.
Phần kết luận
Chiến lược là một quá trình. Một trong những quy trình chiến lược thành công nhất hiện có là hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược Thẻ điểm cân bằng.
