Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược mà các tổ chức sử dụng để:
- Truyền đạt những gì họ đang cố gắng thực hiện.
- Phân bổ công việc hàng ngày mọi người đang thực hiện với chiến lược.
- Ưu tiên các dự án, sản phẩm và dịch vụ.
- Đo lường và giám sát tiến trình hướng tới các mục tiêu chiến lược.
Hệ thống kết nối các yếu tố chiến lược trong bức tranh lớn như sứ mệnh (mục đích của chúng ta), tầm nhìn (những gì chúng ta mong muốn), các giá trị cốt lõi (những gì chúng ta tin tưởng), các khu vực chiến lược trọng tâm (chủ đề chiến lược, kết quả và/ hoặc mục tiêu chiến lược) và các yếu tố hoạt động như mục tiêu chiến lược (hoạt động cải tiến liên tục), thước đo KPI (theo dõi hiệu suất chiến lược), mục tiêu KPI (mức hiệu suất mong muốn) và sáng kiến (dự án giúp bạn đạt được mục tiêu).
Ai sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)?
BSC được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới. Tập đoàn Gartner gợi ý rằng hơn 50% các công ty lớn của Mỹ đã áp dụng BSC. Hơn một nửa các công ty lớn ở Mỹ, Châu Âu và Châu Á đang sử dụng BSC, với việc sử dụng ngày càng nhiều ở các khu vực đó cũng như ở Trung Đông và Châu Phi. Một nghiên cứu toàn cầu gần đây của Bain & Co đã liệt kê cho thấy thẻ điểm cân bằng là 5 trong 10 số công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên toàn thế giới. BSC cũng đã được các biên tập viên của Harvard Business Review chọn là một trong những ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất trong 75 năm qua.
Thuật ngữ BSC: Quan điểm
BSC đề nghị chúng ta xem xét tổ chức từ 4 quan điểm và phát triển các mục tiêu, thước đo KPI, mục tiêu hiệu suất và sáng kiến (hành động) liên quan đến từng quan điểm sau:
- Tài chính: quan điểm này xem xét hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính
- Khách hàng/ Bên liên quan: quan điểm này xem sét hiệu quả tổ chức theo quan điểm của khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ
- Quy trình nội bộ: xem xét hiệu suất tổ chức thông qua các lăng kính về chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc các quy trình kinh doanh quan trọng khác
- Năng lực tổ chức (ban đầu được gọi là Học tập và Tăng trưởng): xem xét hiệu suất của tổ chức thông qua lăng kính vốn nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất đột phá
Thuật ngữ BSC: Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là các hoạt động cải tiến liên tục mà chúng ta phải làm để thực hiện chiến lược. Việc chia nhỏ các khái niệm trừu tượng như sứ mệnh và tầm nhìn thành các bước có thể hành động. Các hành động mà tổ chức bạn thực hiện sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Ví dụ: Tăng doanh thu, Cải thiện trải nghiệm của khách hàng hoặc các bên liên quan hoặc Cải thiện hiệu quả chi phí của chương trình hành động.
Thuật ngữ BSC: Lập bản đồ chiến lược
Một trong những yếu tố mạnh mẽ nhất trong phương pháp BSC là sử dụng bản đồ chiến lược nhằm trực quan hóa và truyệt đạt việc làm thế nào tạo ra giá trị của tổ chức. Bản đồ chiến lược là một đồ họa đơn giản cho thấy mối liên hệ logic, nguyên nhân và kết quả giữa các mục tiêu chiến lược (được thể hiện dưới dạng hình bầu dục trên bản đồ). Nói chung, việc cải thiện hiệu suất mục tiêu chiến lược được tìm thấy trong quan điểm Năng lực tổ chức (hàng dưới cùng) cho phép tổ chức cải thiện Quy trình nội bộ (hàng tiếp theo), do đó, cho phép tổ chức tạo ra kết quả mong muốn trong Khách hàng và Tài chính (hai hàng đầu).
Thuật ngữ BSC: Các thước đo (KPI)
Với mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến lược, ít nhất một thước đo KPI sẽ được xác định và theo dõi theo thời gian. KPI chỉ ra sự tiến bộ hướng tới một kết quả mong muốn. KPI chiến lược giám sát việc thực hiện và hiệu quả của các chiến lược của tổ chức, xác định khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và mục tiêu và xác định hiệu quả của tổ chức và hiệu quả hoạt động.
KPI tốt:
- Cung cấp một cách khách quan để xem xét liệu chiến lược có hiệu quả không
- Đưa ra so sánh đánh giá mức độ thay đổi hiệu suất theo thời gian
- Tập trung sự chú ý của nhân viên vào những gì quan trọng nhất để thành công
- Cho phép đo lường thành tích, không chỉ công việc được thực hiện
- Đưa ra một ngôn ngữ chung để giao tiếp
- Giúp giảm sự không chắc chắn vô hình
Thuật ngữ BSC: Phân bổ
Phân bổ thẻ điểm cân bằng có nghĩa dịch chuyển thẻ điểm trên toàn công ty (gọi tắt là Cấp 1) xuống các đơn vị kinh doanh đầu tiên, các đơn vị hỗ trợ hoặc phòng ban (Cấp 2) và sau đó là các nhóm hoặc cá nhân (Cấp 3). Cuối cùng tất cả các cấp của tổ chức cần phù hợp. Sự liên kết tổ chức cần được thể hiện rõ qua chiến lược, sử dụng bản đồ chiến lược, thước đo hiệu suất và mục tiêu hiệu suất và các sáng kiến. Thẻ điểm nên được sử dụng để cải thiện trách nhiệm thông qua quyền sở hữu KPI và mục tiêu và các hành vi nhân viên mong muốn nên được khuyến khích với sự công nhận và phần thưởng.
Chiến lược Phân bổ tập trung toàn bộ tổ chức vào chiến lược và tạo ra tầm nhìn giữa công việc mọi người làm và kết quả mong muốn ở cấp cao. Khi hệ thống quản lý được phân bổ xuống thông qua tổ chức, mục tiêu chiến lược trở thành hoạt động và chiến thuật hơn, cũng như các KPI. Trách nhiệm đi theo mục tiêu và thước đó, như quyền sở hữu được xác định ở mỗi cấp. Một sự nhấn mạnh vào kết quả và các chiến lược cần tạo ra kết quả được truyền đạt trong toàn tổ chức. Bước liên kết này rất quan trọng để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược.
Lịch sử BSC
Thẻ điểm cân bằng (BSC) ban đầu được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton như một khuôn khổ để đo lường hiệu suất của tổ chức bằng cách sử dụng một tập hợp các thước đo hiệu suất cân bằng hơn.
Các công ty truyền thống chỉ sử dụng hiệu suất tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. “Thẻ điểm cân bằng” thêm các thước đo chiến lược phi tài chính vào để tập trung tốt hơn vào thành công lâu dài. Hệ thống đã phát triển qua nhiều năm và hiện được coi là một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp đầy đủ.
Mặc dù cụm từ thẻ điểm cân bằng đã được đặt ra vào đầu những năm 1990, nhưng gốc rễ của cách tiếp cận này rất sâu sắc, và bao gồm nghiên cứu tiên phong của General Electric về báo cáo đo lường hiệu suất trong những năm 1950 và nghiên cứu quá trình của kỹ sư người Pháp (người đã tạo ra Teaueau de Bord – theo nghĩa đen là “dashboard” cho các thước đo hiệu suất) vào đầu thế kỷ 20.
Cách tiếp cận mới này với quản lý chiến lược lần đầu tiên được trình bày chi tiết trong một loạt các bài báo và sách của Tiến sĩ. Kaplan và Norton và được xây dựng bởi Art Schneerman tại Analog Devices. Nhận thấy một số điểm yếu và mơ hồ trong các phương pháp quản lý trước đây, phương pháp thẻ điểm cân bằng cung cấp một đơn thuốc rõ ràng về những gì các công ty nên đo lường để ‘cân bằng’ quan điểm tài chính.
Kaplan và Norton mô tả sự đổi mới của thẻ điểm cân bằng như sau:
“Thẻ điểm cân bằng giữ lại thước đo tài chính truyền thống. Nhưng thước đo tài chính kể câu chuyện về các sự kiện trong quá khứ, một câu chuyện đầy đủ cho các công ty thời đại công nghiệp, đầu tư vào khả năng dài hạn và mối quan hệ khách hàng không quan trọng để thành công. Tuy nhiên, thước đo tài chính không đủ để hướng dẫn và đánh giá hành trình mà các công ty thời đại thông tin phải thực hiện để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi mới. “
BSC Tự động hóa và phân tích hiệu suất
Khi thẻ điểm đã được phát triển và triển khai, phần mềm quản lý hiệu suất được sử dụng để có được thông tin hiệu suất phù hợp với đúng người vào đúng thời điểm. Tự động hóa bổ sung cấu trúc và kỷ luật để thực hiện hệ thống Thẻ điểm cân bằng, giúp chuyển đổi dữ liệu của công ty thành thông tin và kiến thức và giúp truyền đạt thông tin hiệu suất.
Sự Phát triển BSC
Khuôn khổ từng đoạt giải thưởng của Viện Balanced Scorecard, “9 bước xây dựng chiến lược với BSC”, là một cách tiếp cận thực tế, có kỷ luật để phát triển một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược dựa trên thẻ điểm cân bằng. Đào tạo là một phần không thể thiếu của khuôn khổ cũng như huấn luyện, quản lý thay đổi và giải quyết vấn đề. Tập trung vào “dạy khách hàng câu cá, không giao cá cho họ”, vì vậy hệ thống thẻ điểm có thể được duy trì.
Lợi ích chính của việc sử dụng khuôn khổ có kỷ luật là nó mang lại cho các tổ chức cách ‘kết nối các yếu tố” giữa các thành phần khác nhau trong hoạch định và quản lý chiến lược, nghĩa là sẽ có một kết nối rõ ràng giữa các dự án và chương trình mà mọi người đang làm việc, các đo lường được sử dụng để theo dõi thành công, các mục tiêu chiến lược mà tổ chức đang cố gắng thực hiện và sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
