Bạn sử dụng Thẻ điểm cân bằng BSC, nhưng đang phải vật lộn với nó?
“Đừng vội bỏ cuộc, đừng vứt đi những thứ đáng giá chỉ vì một vài sự cố.”
Điều này giống như từ bỏ công việc yêu thích, chỉ vì, bạn gặp chút khó khăn phía trước.
Sự thật là, bạn có thể không hài lòng với Thẻ điểm cân bằng BSC hiện tại – nhưng có giải pháp cho những vấn đề mà bạn đang gặp phải.
Chúng tôi nhận thấy có một số vấn đề chung trong các tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng BSC, được thống kê qua 12 điểm dưới đây:
Bạn đã đấu tranh để áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC
1. Mô hình BSC không phù hợp với công ty tôi
Những người sáng lập ra Thẻ điểm cân bằng sử dụng các từ ngữ như Tài chính, Khách hàng, Nội bộ và Học tập & Phát triển để mô tả bốn quan điểm về thẻ điểm. Nhưng bạn không nên lo lắng về những cái tên họ đặt ra cho những quan điểm này. Đừng cho rằng bạn bắt buộc phải sử dụng các thuật ngữ này; nó chỉ là khái niệm sẽ đưa bạn đến nơi bạn muốn.
Hãy thoải mái với quan điểm “Công nghệ” hay quan điểm “Đầu tư” nếu điều đó phù hợp hơn với nhu cầu của bạn. Thực tế, nhiều công ty đã đổi tên và / hoặc bổ sung thêm quan điểm mới (ngoài 4 quan điểm chính của BSC) khi họ ứng dụng vào doanh nghiệp.
2. Tôi không thích Thẻ điểm cân bằng BSC.
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, việc không có chiến lược là không chấp nhận được, nhưng nếu có đó trong ban lãnh đạo phản đối cách tiếp cận quản lý chiến lược này (BSC), hãy tìm hiểu lý do tại sao?
Lùi lại một bước và tìm ra chính xác họ không hài lòng điều gì?
Thẻ điểm cân bằng đủ linh hoạt để xử lý các nhu cầu của họ và khi xác định rõ ràng các quan ngại của họ, bạn có thể dành thời gian giải thích cách BSC thực sự có thể xử lý các vấn đề đó.
Ví dụ, ai đó có thể nói: “Tôi nghĩ rằng ý tưởng về bản đồ chiến lược là vô nghĩa.”
Hãy lắng nghe điều này, và hỏi xem họ sẽ truyền tải chiến lược trong toàn bộ tổ chức bằng công cụ nào?
Sau đó, nhấn mạnh với họ rằng, bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan giúp họ dễ dàng truyền đạt chiến lược tới mọi cấp trong công ty.
Bạn có thể bị mắc kẹt với các KPI trong Thẻ điểm cân bằng BSC.
3. Ai đó thường xuyên thay đổi cách thức Đo lường mục tiêu mà họ phụ trách.
Một sự thay đổi trong công thức hoặc cách đo lường KPI, có nghĩa là, bạn sẽ không có lịch sử dữ liệu đồng nhất để so sánh và phân tích.
Ví dụ: Tháng 1 và 2, họ đo sự hài lòng của khách hàng bằng cách chấm điểm trên thang điểm (1-5). Nhưng đến tháng 3 và 4, họ chuyển sang đo sự hài lòng của khách hàng bằng chỉ số NPS … Sau đó, lại tiếp tục thay đổi cách đo khác.
Đây là một vấn đề lớn! Nó thường xảy ra tại các tổ chức chưa biết cách sử dụng KPI để phân tích hiệu suất (mới chỉ dùng KPI để đánh giá nhân viên).
Bạn nên cẩn thận về cách phản hồi lại với điều này.
- Đầu tiên, không nên có bất ngờ gì, thay đổi là điều bình thường trong tổ chức.
- Khi một KPI được thay đổi, hãy đề nghị họ trình bày KPI cũ và KPI mới để cho thấy tại sao KPI mới lại tốt hơn.
- Cuối cùng, quyết định thay đổi KPI cần được thống nhất từ người phụ trách KPI và nhóm chiến lược.
4. Đo lường KPI mất quá nhiều thời gian.
Lời phàn nàn này khá phổ biến trong các tổ chức mới triển khai KPI, nguyên nhân đến từ việc họ chưa hiểu rõ và cảm nhận được tầm quan trọng và lợi ích của KPI tới hiệu suất.
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay sử dụng KPI để đánh giá nhân viên, điều này tạo ra sự sợ hãi và lực cản trong việc triển khai đo lường KPI. Bạn cần giúp mọi người mở rộng tầm nhìn, để hiểu rõ mục đích của KPI là gì?
Tiếp theo, hướng dẫn họ cách sử dụng thời gian hợp lý cho việc đo lường KPI.
Chắc chắn, khi đội ngũ trải nghiệm được lợi ích thực sự của KPI trong việc cải thiện hiệu suất, họ sẽ rất hứng thú với việc này.
5. Chúng ta có quá nhiều thước đo KPI.
Xây dựng quá nhiều KPI không phải là một chiến lược hiệu quả.
- Đầu tiên, bạn nên có không quá 2-3 KPI cho mỗi mục tiêu.
- Thứ hai, bạn không nên thêm bất kỳ KPI mới nào trong suốt cả năm hay kỳ báo cáo chiến lược. Nếu làm vậy, đó nên là một sự thay thế, không phải là một bổ sung.
- Cuối cùng, đừng cho phép bất kỳ sự bổ sung nào cho đến một thời điểm nhất định. Nếu thông tin bổ sung là quan trọng, yêu cầu chủ sở hữu KPI đưa các kiến giải chi tiết về dữ liệu.
Cuộc họp chiến lược không đủ nhanh
6. Mất quá nhiều thời gian cho các cuộc họp chiến lược
Đây là biểu hiện của các cuộc họp không có cấu trúc tiêu chuẩn và không được chuẩn bị trước.
Bạn nên có người điều phối, người bên ngoài tổ chức hoặc không thuộc nhóm lãnh đạo. Người điều phối sẽ giữ cuộc họp đi theo đúng lộ trình và có thể khuấy động mọi người tham gia trong phòng họp.
Thiết kế một cấu trúc chuẩn cho các cuộc họp chiến lược là rất quan trọng. Nếu không cuộc họp chiến lược sẽ lan man với vô số chủ đề và xa đà vào tiểu tiết không quan trọng. Hãy xem xét vấn đề tiếp theo
7. Có quá nhiều vấn đề cần giải quyết trong một cuộc họp
Nếu bạn gặp phải vấn đề này, hãy thực hiện việc đánh giá để lựa chọn chủ đề chiến lược ưu tiên. Một cách đơn giản, là chia các chủ đề theo hàng tháng.
Cách làm này giúp nhóm đi sâu hơn vào mỗi chủ đề chiến lược để giải quyết triệt để các vấn đề.
Tần suất họp chiến lược, bạn có thể tham khảo:
- Rà soát toàn bộ chiến lược mỗi quý,
- Nhưng tập trung vào một chủ đề trong các cuộc họp tháng và cuộc họp bất thường.
Rất khó để tập trung vào chiến lược
8. Các cuộc họp rất buồn tẻ vì bạn đã hoàn thành mục tiêu chiến lược
Điều này xảy ra khi chiến lược không còn giá trị.
Nếu đây là trường hợp bạn gặp phải, bạn cần làm mới chiến lược của mình và thiết lập lại mục tiêu hiệu suất.
Ví dụ: nếu mục tiêu chiến lược của bạn là trở thành “một tổ chức có dịch vụ đẳng cấp thế giới” và bạn luôn đáp ứng mọi mục tiêu dịch vụ khách hàng (và giành giải thưởng dịch vụ khách hàng), tức là đã hoàn thành mục tiêu chiến lược.
Thì việc dành nhiều tháng để thảo luận về chủ đề này sẽ thật tẻ nhạt và lãng phí thời gian.
- Hãy chuyển sự tập trung vào các mục tiêu chiến lược khác.
- Hoặc nâng cao tiêu chuẩn cho mục tiêu này. Ví dụ như xem xét giải pháp giữa các bộ phận hoặc tự động hóa một số phương pháp tiếp cận dịch vụ khách hàng.
9. Mọi người quá bận rộn với việc đọc và phân tích thông tin trong các cuộc họp
Nếu gặp phải vấn đề này, đây là lúc bạn chuẩn bị tài liệu đọc trước. Tất cả nội dung cuộc họp nên được gửi trước vài ngày với ít nhất hai câu hỏi quan trọng. Chẳng hạn:
- Chúng ta có nên tham gia vào một thị trường mới không?
- Chúng ta nên giải quyết vấn đề này như thế nào?
Điều này khuyến khích các thành viên suy nghĩ về vấn đề này trước khi cuộc họp diễn ra.
10. Nhiều người không thực sự tham gia vào các cuộc họp hay thảo luận chiến lược
Nếu các thành viên không hiểu lợi ích của việc lên tiếng, họ sẽ ít, thậm chí không tham gia trong cuộc họp.
Nếu vấn đề này xảy ra, đảm bảo xác định rõ ràng vai trò của từng thành viên và những gì họ được mong đợi tại cuộc họp.
- Có cuộc bỏ phiếu nào không?
- Có nên vận động hành lang cho một quyết định cụ thể?
Nếu họ hiểu làm thế nào tham gia và điều gì trong đó dành cho họ, họ sẽ hứng thú với việc brainstorming trước và tham gia vào cuộc họp.
Bạn cũng có thể xem xét việc tạo cơ hội để kêu gọi các cá nhân đã im lặng trong vài cuộc họp gần đây và khuyến khích sự tham gia của họ.
Mất quá nhiều thời gian để cập nhật hoặc quản lý thẻ điểm cân bằng BSC
11. Mọi người xuất hiện trong cuộc họp với dữ liệu khác với dữ liệu trong tài liệu đọc trước.
Nếu bạn sử dụng phần mềm Thẻ điểm cân bằng, bạn có thể tạo tài liệu đọc trước với dữ liệu trong phần mềm. Điều này giúp loại bỏ vấn đề kiểm soát phiên bản dữ liệu mà có thể là cơn ác mộng với Excel, bởi vì mỗi khi ai đó cập nhật dữ liệu, nó sẽ cập nhật trong toàn hệ thống của bạn.
12. Không rõ ràng ai chịu trách nhiệm cho việc gì và chủ sở hữu KPI không cập nhật khi cần
Một lần nữa, phần mềm đem lại lợi ích lớn ở đây. Sử dụng phần mềm Thẻ điểm cân bằng BSC, bạn có thể giao trách nhiệm đo lường, yêu cầu các chủ sở hữu này ghi lại quy trình của họ, gửi lời nhắc cuộc họp và hơn thế nữa.
