Chúng tôi thường được hỏi: “Làm thế nào đo lường KPI nhân viên? Các nhà quản lý, giám đốc điều hành và các chuyên gia nhân sự đều muốn biết làm thế nào phân bổ mục tiêu chung của công ty xuống cho nhân viên và đưa ra các thước đo KPI trong bản thỏa thuận về hiệu suất của họ. Đó là câu hỏi khó nhất mà chúng tôi từng được hỏi, bởi câu trả lời không phải là điều họ muốn nghe.
Chúng tôi đã học được là 90% các vấn đề nằm trong quy trình – chứ không phải con người – từ các chương trình đào tạo về Six Sigma, Quản lý chất lượng toàn diện và các phương pháp cải tiến quy trình khác nói chung.
Phong trào chất lượng những năm 1950 được dẫn dắt bởi W. Edwards Deming, ‘cha đẻ của quản trị chất lượng’. Deming nói rất nhiều về chủ đề đo lường con người:
“Xếp hạng mọi người cho thấy sự thoái vị của quản lý”
“Xếp hạng tạo ra sự cạnh tranh giữa con người, nhân viên bán hàng, các đội, các bộ phận.”
“… quản lý bằng mục tiêu số là một nỗ lực quản lý mà không cần biết phải làm gì và trên thực tế thường được quản lý bởi sự sợ hãi.”
“Bất cứ khi nào có sợ hãi, bạn sẽ nhận được những con số sai.”
“Loại bỏ hạn ngạch số, bao gồm cả quản lý theo mục tiêu.”
“Mọi người làm việc trong hệ thống. Quản lý tạo ra hệ thống. ”
“Con người không phải là vấn đề. Vấn đề là trên đó! Sự quản lý!”
“Một người quản lý cần hiểu mọi người đều khác nhau. Đây không phải là việc xếp hạng mọi người. Anh ta cần phải hiểu hiệu suất của bất cứ ai bị chi phối chủ yếu bởi hệ thống mà anh ta làm việc, trách nhiệm quản lý. ”
“Chất lượng không đến từ việc kiểm tra, mà là từ cải tiến quy trình sản xuất.”
“Bằng phương pháp gì?… Chỉ có phương pháp đếm thôi.”
“Nếu không thể mô tả những gì bạn đang làm như một quá trình, bạn không biết mình đang làm gì”
“Khi hiệu suất KPI không tăng (nó ổn định), đào bới những sai sót của nhân viên chỉ là một sai lầm.”
“Loại bỏ rào cản để tự hào về tay nghề.”
“Đo lường mà không có cơ hội để cải thiện là phá rối.”
Theo chúng tôi:
“Đánh giá hiệu suất, xếp hạng tài trí, hay đánh giá hàng năm … Ý tưởng về việc đánh giá tài trí dễ khiến bạn xiêu lòng. Những từ nghe có vẻ quyến rũ trí tưởng tượng của bạn: Lương thưởng xứng đáng cho những gì bạn làm được; Có được những gì bạn đáng nhận; thúc đẩy mọi người làm hết sức mình, vì lợi ích của chính họ. Thực tế hoàn toàn trái ngược với lời hứa.”
“Thực tế là hệ thống mà mọi người làm việc và sự tương tác với mọi người có thể chiếm tới 90 hoặc 95 phần trăm hiệu suất.”
Trong các doanh nghiệp cấp tiến, họ tập trung vào việc đo lường và cải tiến các quy trình, thay vì đối xử với nhân viên như một công cụ đem lại lợi tức, họ đối xử với nhân viên như một “con người”. Họ cho nhân viên cơ hội học hỏi và phát triển, áp dụng kỹ năng và sáng tạo để cộng tác làm cho các quy trình hoạt động tốt hơn.
Bạn nhận thấy điều gì khi đo lường mọi người để giám sát cách họ thực hiện công việc. Hãy trung thực và toàn diện. Bạn có thấy nó thực sự hiệu quả? Chúng tôi cá là bạn không thể tạo ra bất kỳ bằng chứng nào cho thấy đo lường mọi người là cách tốt nhất để đạt được mục tiêu công ty hay tổ chức.
Và bên cạnh đó, nếu 90% các vấn đề về hiệu suất đang diễn ra, trước tiên bạn có muốn làm chủ thước đo các quy trình, trước khi lo lắng về việc đo lường mọi người?
Liệu Có thật không? Việc không có thước đo hiệu suất cá nhân nào hết?
Không phải là bạn không thể đo lường hiệu suất của một người. Bạn có thể đo lường bất cứ điều gì nếu KPI đó định lượng rõ ràng. Tranh luận thường xảy ra ở đây là lý do tại sao bạn muốn đo lường hiệu suất cá nhân và làm thế nào bạn cải thiện nó? Tôi ghét ý tưởng đối xử với ai đó như một công cụ, điều mà bạn đang cố gắng kiểm soát công cụ đó.
Các nhà quản lý nên cộng tác với nhân viên để phát triển và triển khai các ý tưởng cải thiện hiệu suất chung của đội nhóm. Chứ không nên áp bức KPI vào con người.
Nhưng thước đo KPI có thể giúp các cá nhân cải thiện hiệu suất, khi các thước đo được các cá nhân lựa chọn và sử dụng, thay vì người khác lựa chọn và sử dụng để đánh giá họ. Chỉ đơn giản là để cá nhân quyết định mục tiêu hoặc kết quả mong muốn của họ, trong bối cảnh công việc và làm thế nào họ giám sát chúng.
Hành động
Đọc thêm về đo lường hiệu suất cá nhân và dành một chút thời gian suy nghĩ về tác động thực sự của tổ chức bạn, trước khi giả sử nó là cần thiết. Chỉ vì nó phổ biến, không có nghĩa là nó hiệu quả.
