Phân tích Hiệu suất là bước thứ 7 trong quy trình 9 bước xây dựng chiến lược với BSC để hoạch định và quản lý chiến lược.
Vào thời điểm này trong quá trình khi chúng ta chuyển từ xây dựng một hệ thống quản lý chiến lược sang tự vận hành hệ thống. Khi đó, chúng ta đặt ra những câu hỏi như “chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?” và “chúng ta nên đo lường cái gì?”, hiện chúng ta đang sử dụng thông tin để xác định xem chúng ta đang thực hiện tốt như thế nào, chiến lược nào đang thành công và liệu chúng ta có đang đo lường những điều đúng đắn.
Do đó, trọng tâm là phân tích hiệu suất. Lấy dữ liệu chúng ta đã thu thập, kiểm tra nó và biến nó thành thông tin hữu ích. Bằng cách làm như vậy, chúng ta có thể đưa ra quyết định tốt hơn và do đó thúc đẩy kết quả chiến lược được cải thiện.
Chọn công cụ quản lý hiệu suất phù hợp là một phần cực kỳ quan trọng của bước này, có rất nhiều điều cần xem xét, không ít trong số đó là những gì người dùng thực sự cần. Tùy thuộc vào sự trưởng thành của tổ chức liên quan đến quản lý hiệu suất, đây có thể là một thay đổi lớn hoặc có thể là một tiện ích bổ sung (mặc dù là một tiện ích bổ sung quan trọng) đối với cách họ đã làm trong quá khứ. Bạn có thể tham khảo hướng dẫn dưới đây.
Khi đã chọn lựa một công cụ, có ba giai đoạn cần được xem xét:
- Thu thập và mô tả dữ liệu hiệu suất
- Phân tích và rút ra kết luận
- Hành động
Thu thập và mô tả dữ liệu hiệu suất
Thu thập và mô tả dữ liệu hiệu suất không chỉ đơn giản là ghi lại các con số. Dữ liệu phải được trình bày theo cách cung cấp thông tin hữu ích cho nhóm quản lý. Chúng ta thường xuyên bị điều khiển bởi những thông tin ngắn hạn và rời rạc. Một sai lệch đột ngột so với định mức có thể gây ra phản ứng dẫn tới một lượng lớn công việc chỉ để tìm thấy rằng đó chỉ đơn giản là do một yếu tố đã biết, ví dụ như một kỳ nghỉ nửa kỳ làm giảm việc đi lại. Điều đầu tiên cần xem xét là lịch sử. Bằng cách hiểu xu hướng lịch sử, chúng ta có thể lập kế hoạch tốt hơn cho tương lai. Dữ liệu lịch sử cho phép chúng ta thể hiện “tần số” của một biến số và do đó dự đoán các giới hạn hoặc “ngưỡng” cho biến đó. Ví dụ dưới đây cho thấy mức độ chấp nhận được đã được thay đổi theo thời gian khi hiệu suất đã thay đổi:
Lưu ý rằng có một sự thay đổi tự nhiên trong dữ liệu theo thời gian và điều này không nên bị hiểu sai là sự thay đổi về hiệu suất. Tuy nhiên, chúng ta có thể chú ý trong ví dụ trên rằng biến thiên tự nhiên đã thay đổi khá đáng kể theo thời gian. Điều này dẫn chúng ta đến điểm thứ hai:
2. Phân tích và rút ra kết luận
Bằng cách kiểm tra hiệu suất trong quá khứ, chúng ta có thể:
- Loại bỏ sự bất thường
- Ổn định hiệu suất
- Tạo ngưỡng chấp nhận được
- Đường Hiệu suất cơ sở
Chúng ta hãy xem xét một kịch bản: Biểu đồ dưới đây cho thấy KPI của một công ty dịch vụ. Lịch sử cho thấy rằng từ tháng 12 năm 2011 đến tháng 6 năm 2012, Thời gian trung bình để ký hợp đồng trong vài ngày dao động dữ dội từ 40 ngày ở mức tồi tệ nhất đến 15 ngày.
Bằng cách áp dụng bước đầu tiên từ danh sách trên, loại bỏ sự bất thường, thông qua kiểm tra các yếu tố khác, chúng ta có thể xác định rằng vào tháng 10 năm 2011 nhân sự giảm từ 3 xuống 1 gây ra tác động ngay lập tức. Chúng ta cũng có thể xác định rằng vào tháng 2 năm 2012, một nhân viên tạm thời bổ sung được thuê hai tháng một lần để giải quyết vấn đề tồn đọng. Bằng cách loại bỏ những bất thường này, chúng ta có thể thấy một cái nhìn ổn định hơn về dữ liệu. Tuy nhiên, các số liệu vẫn thường nằm ngoài ngưỡng chấp nhận được.
Trong ví dụ này, hành động khắc phục đã được thực hiện để ổn định hiệu suất vào tháng 6 năm 2012 bằng cách thêm một nhân viên thường trực mới. Chúng ta có thể thấy từ tháng 6 năm 2012 đến tháng 2 năm 2013 hiệu suất đã ổn định. Khoảng thời gian 7 tháng này cũng đủ dài để đường cơ sở hiệu suất quá khứ cho phép thiết lập mục tiêu tương lai có ý nghĩa. Một phương pháp có thể được sử dụng là xem xét đường xu hướng trong giai đoạn ổn định và ngoại suy về phía mục tiêu đã thỏa thuận.
Một yếu tố cần thận trọng nên được áp dụng cho phương pháp này khi đường xu hướng thường có thể đảo ngược đơn giản bằng cách thêm một tháng dữ liệu. Chìa khóa ở đây là sử dụng thời gian ổn định làm đường cơ sở. Với đường xu hướng đi đúng hướng, các ngưỡng hiệu suất (và do đó là mục tiêu) có thể được thiết lập lại thành các giá trị có thể đạt được. Trong ví dụ này, mục tiêu mới đã được đặt vào tháng 4 năm 2013 thông qua sửa đổi ngưỡng trên và ngưỡng dưới.
Có một vài điều quan trọng cần lưu ý về việc sử dụng lịch sử để thiết lập mục tiêu:
Cải thiện hiệu suất luôn là một hoạt động lâu dài – trừ khi bạn biết bạn đến từ đâu, còn không bạn sẽ không bao giờ biết đi đâu.
Cải thiện hiệu suất thực sự chỉ có thể đạt được trong một môi trường ổn định – khi hiệu suất đang dao động mạnh, vấn đề tiềm ẩn thường rõ ràng và thường có thể được khắc phục dễ dàng.
Có mục tiêu sẽ tốt nhưng ngưỡng sẽ tốt hơn – Có mục tiêu là một điều tốt. Chúng ta cần tập trung nỗ lực. Chúng ta cũng cần biết những gì không được chấp nhận. Di chuyển tiến tới mục tiêu có thể là động lực để đạt được mục tiêu.
3. Hành động
Hành động có thể có nhiều hình thức. Chúng có thể là các nhiệm vụ đơn giản được đưa ra để khắc phục sự cố được xác định bằng một KPI thất bại. Chúng có thể là sự cải tiến cho các sáng kiến chiến lược hiện có để tập trung tốt hơn cho các hoạt động hoặc chúng có thể là những sáng kiến chiến lược mới mà trước đây không nghĩ tới. Nó có thể là KPI cung cấp ít giá trị và không còn cần thiết.
Chìa khóa ở đây là liên tục xem xét chiến lược dựa trên thông tin được cung cấp bởi các phép đo. Ở giai đoạn này, dữ liệu nên được sử dụng như một công cụ quản lý vì nó là cần thiết chứ không phải vì ai đó yêu cầu nó. Đo lường hiệu suất nên trở thành một phần của một cuộc đối thoại hàng ngày.
Phân tích hiệu suất là bước thứ 7 trong một hành trình hoạch định chiến lược.
Bạn có tìm hiểu thêm về chuỗi bài viết về trong quy trình 9 bước xây dựng chiến lược với BSC dưới đây:
