Bạn thiếu một mảnh ghép trong câu đố chiến lược? những mô hình lập kế hoạch chắc chắn sẽ giúp.
- Chiến lược tại tổ chức bạn không tồn tại và bạn được chỉ định tìm ra mô hình hoạch định chiến lược để xem xét
- Chiến lược toàn công ty bạn đã có, nhưng hoàn toàn không hiệu quả và bạn có linh cảm rằng sử dụng mô hình hoạch định chiến lược sẽ tạo ra sự khác biệt lớn.
- Chiến lược toàn tổ chức bạn tốt, nhưng có một khu vực trong môi trường doanh nghiệp (hoặc quy trình nội bộ) cần được liên kết lại với chiến lược.
Nếu bạn có thể xác định một trong những kịch bản này, bài viết này là dành cho bạn! Dưới đây là 10 mô hình hoạch định chiến lược phổ biến và hiệu quả nhất hiện có.
1. Thẻ điểm cân bằng BSC
Thẻ điểm cân bằng là một khung quản lý chiến lược được tạo bởi Tiến sĩ. Robert Kaplan và David Norton. Nó tính đến:
- Mục tiêu chiến lược, là mục tiêu cấp cao của tổ chức
- Thước đo KPI, giúp bạn hiểu khi bạn hoàn thành mục tiêu chiến lược
- Các sáng kiến, là các chương trình hành động chính giúp bạn đạt được mục tiêu của mình.
Có nhiều cách bạn có thể tạo Thẻ điểm cân bằng, bao gồm sử dụng chương trình như Excel, Google Sheets hoặc PowerPoint hoặc sử dụng phần mềm báo cáo.
Ví dụ:
Nói chung, Thẻ điểm cân bằng là một cách hiệu quả, đã được chứng minh, giúp nhóm bạn hiểu chiến lược trên cùng trang giấy.
2. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan được thiết kế để truyền đạt rõ ràng một kế hoạch chiến lược và đạt được các mục tiêu kinh doanh cấp cao. Bản đồ chiến lược là một phần chính của Thẻ điểm cân bằng (mặc dù nó không dành riêng cho BSC) và đưa ra một cách truyền thông tuyệt vời các thông tin cấp cao trong toàn tổ chức theo định dạng dễ tiêu hóa.
Một bản đồ chiến lược cung cấp một loạt các lợi ích:
- Nó thể hiện một cái nhìn trực quan, đơn giản và gọn gàng
- Nó thống nhất tất cả các mục tiêu thành một chiến lược duy nhất.
- Nó cung cấp cho mỗi nhân viên một mục tiêu rõ ràng trong tâm trí khi hoàn thành nhiệm vụ và đo lường.
- Nó giúp xác định các mục tiêu chính của bạn.
- Nó cho phép bạn hiểu rõ hơn yếu tố nào trong chiến lược cần hoạt động.
- Nó giúp bạn thấy mục tiêu ảnh hưởng thế nào tới những điều khác
Xem thêm: Mẫu bản đồ chiến lược cho các công ty cỡ trung bình
3. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT (hoặc ma trận SWOT) là một mô hình cấp cao được sử dụng khi bắt đầu lập kế hoạch chiến lược tổ chức. Nó là từ viết tắt của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa. Điểm mạnh và điểm yếu được coi là yếu tố bên trong, còn cơ hội và mối đe dọa được coi là yếu tố bên ngoài.
Dưới đây là một ví dụ phân tích SWOT:
Sử dụng phân tích SWOT giúp tổ chức xác định được họ đang làm tốt điều gì và khu vực nào họ có thể cải thiện.
4. Mô hình PEST
Giống như SWOT, PEST cũng là từ viết tắt của “political, economic, sociocultural, and technological”, tức chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ. Mỗi một trong những yếu tố này được sử dụng để xem xét môi trường doanh nghiệp và xem định xem điều gì có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của tổ chức. Mô hình PEST thường được sử dụng cùng với các yếu tố bên ngoài của phân tích SWOT. Bạn có thể tìm hiểu thêm về 5 lực lượng của Porter, đây là một cách tương tự để kiểm tra doanh nghiệp của bạn từ nhiều góc độ khác nhau.
Đôi lúc bạn sẽ thấy biến thể của mô hình PEST, ví dụ PESTEL (hoặc PESTLE) cho biết một tổ chức cũng đang xem xét các yếu tố về môi trường (environmental) và pháp luật (legal). STEEPLED là một biến thể khác, viết tắt của “sociocultural, technological economic, environmental, political, legal, education, and demographic”, tức văn hóa xã hội, công nghệ, kinh tế, môi trường, chính trị, pháp lý, giáo dục và nhân khẩu học.
5. Phân tích Khoảng cách (Gap Planning)
Gap Planning được sử dụng để so sánh vị trí hiện tại của một tổ chức, nơi nó muốn và làm thế nào thu hẹp khoảng cách giữa. Nó chủ yếu được sử dụng để xác định thiếu sót nội bộ cụ thể.
Trong nghiên cứu Phân tích khoảng cách, bạn cũng có thể nghe tới “change agenda (lịch trình chuyển đổi)” hay “shift chart (biểu đồ dịch chuyển)”. Những cái này tương tự như gap planning, vì cả hai đều xem xét sự khác biệt giữa vị trí hiện tại của bạn và nơi bạn muốn đến. Từ đó, quy trình lập kế hoạch của bạn là về việc làm thế nào thu hẹp khoảng cách.
Ví dụ, biểu đồ dưới đây cho thấy sự khác biệt giữa doanh số dự kiến và doanh số mong muốn của một công ty:
6. Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy)
Chiến lược đại dương xanh là một mô hình hoạch định chiến lược xuất hiện trong một cuốn sách cùng tên vào năm 2005. Cuốn sách có tựa đề “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant” – được viết bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne, giáo sư tại European Institute of Business Administration (INSEAD).
Ý tưởng đằng sau Chiến lược Đại dương xanh là dành cho các tổ chức phát triển trong không gian thị trường không bị kiểm soát, (ví dụ: đại dương xanh) thay vì không gian thị trường phát triển hoặc bão hòa (ví dụ: đại dương đỏ). Nếu tổ chức bạn có thể tạo ra một đại dương xanh, điều đó có thể có nghĩa là tăng giá trị lớn cho công ty, người mua và nhân viên của công ty.
Dưới đây là một biểu đồ so sánh đơn giản từ trang web Chiến lược Đại dương xanh giúp bạn hiểu nếu bạn làm việc trong một đại dương xanh hoặc một đại dương đỏ:
7. Năm yếu tố của Porter
Năm yếu tố của Porter là một khung thực thi chiến lược cũ hơn (được tạo bởi Michael Porter vào năm 1979) được xây dựng xung quanh các yếu tố tác động đến lợi nhuận của một ngành hoặc một thị trường. Năm yếu tố đó là:
- Mối đe dọa gia nhập. Các công ty khác có thể tham gia thị trường một cách dễ dàng hay có nhiều rào cản gia nhập mà họ sẽ phải vượt qua?
- Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế. Người mua có thể dễ dàng thay thế sản phẩm của bạn bằng một sản phẩm khác?
- Quyền lực mặc cả của khách hàng. Người mua cá nhân có thể gây áp lực lên tổ chức bạn để có chi phí thấp hơn?
- Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp. Các nhà bán lẻ lớn có thể gây áp lực lên tổ chức bạn để giảm chi phí không?
- Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẵn sàng cho sự tăng trưởng lớn? Nếu một công ty tung ra một sản phẩm mới hoặc nộp một bằng sáng chế mới, điều đó có ảnh hưởng đến công ty bạn?
Lượng áp lực của mỗi yếu tố này giúp bạn xác định các sự kiện trong tương lai sẽ tác động đến tương lai của công ty bạn như thế nào.
8. Khung VRIO
Khung VRIO là từ viết tắt của “value, rarity, imitability, organization” tức giá trị, độ hiếm, không thể bắt chước, tổ chức. Quy trình hoạch định chiến lược này liên quan nhiều đến tuyên bố tầm nhìn hơn là chiến lược tổng thể. Mục tiêu cuối cùng trong việc triển khai mô hình VRIO là nó sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Làm thế nào suy nghĩ từng yếu tố trong VRIO:
- Giá trị: Bạn có thể khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa bên ngoài bằng cách sử dụng một tài nguyên cụ thể?
- Hiếm có: Có rất nhiều sự cạnh tranh trong thị trường của bạn hay chỉ có một vài công ty kiểm soát tài nguyên được đề cập ở trên?
- Khả năng bắt chước: Sản phẩm hay dịch vụ của bạn có dễ dàng bị bắt chước không?
- Tổ chức: Công ty bạn có được tổ chức đủ để có thể khai thác sản phẩm hoặc tài nguyên?
Khi bạn trả lời bốn câu hỏi này, bạn có thể xây dựng một tuyên bố tầm nhìn chính xác hơn, giúp bạn vượt qua tất cả các yếu tố chiến lược bổ sung trong kế hoạch của mình.
9. OKRs (Mục tiêu và kết quả chính)
Mô hình hoạch định chiến lược được lựa chọn cho Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn và nhiều thành công khác của Thung lũng Silicon, khung OKR, là một trong những công cụ hoạch định chiến lược đơn giản hơn. Nó được thiết kế để tạo sự liên kết và tương tác xung quanh các mục tiêu có thể đo lường bằng cách xác định rõ ràng:
- Mục tiêu: Những gì bạn muốn đạt được. Chọn 3-5 mục tiêu ngắn gọn, truyền cảm hứng và giới hạn thời gian.
- Kết quả chính: Làm thế nào bạn đo lường sự tiến bộ với thành tích của bạn. Thiết lập 3-5 kết quả chính (chúng phải được định lượng) cho mỗi mục tiêu.
Mô hình này có hiệu quả một phần vì tính đơn giản của nó; nó cũng sử dụng một hệ thống phân cấp ngược, hiệu quả trong việc đem lại sự tham gia và liên kết từ đầu. Bạn bắt đầu bằng cách thiết lập OKR ở cấp nhân viên và sau đó chuyển lên trên thông qua các cấp quản lý. Khung OKR cũng hiệu quả vì các mục tiêu liên tục được thiết lập, theo dõi và đánh giá lại, từ đó tổ chức có thể nhanh chóng thích nghi khi cần.
10. Kế hoạch của Hoshin
Phương pháp lập kế hoạch Hoshin sắp xếp các mục tiêu chiến lược với các dự án và nhiệm vụ, đảm bảo nỗ lực được phối hợp. Mô hình quản lý chiến lược này ít tập trung vào các KPI và tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu và sáng kiến.
Một số nguồn trích dẫn lên đến bảy bước trong mô hình Lập kế hoạch của Hoshin, nhưng bốn bước quan trọng nhất là:
- Xác định các mục tiêu chính. Lý tưởng nhất là bạn tập trung vào 3-5 mục tiêu.
- Catchball: Chia sẻ mục tiêu từ trên xuống dưới để có được sự tham gia.
- Thu thập thông tin qua kỹ thuật “gemba.” Theo dõi việc thực hiện các mục tiêu chính của bạn và thu thập phản hồi từ nhân viên, sử dụng quy trình xác định.
- Thực hiện điều chỉnh. Bắt đầu thay đổi dựa trên phản hồi và lặp lại các bước Catchball và gemba.
Bạn hình dung các mục tiêu, KPI và mục tiêu của mình, đo lường các chương trình và các mục hành động trong ma trận Lập kế hoạch của Hoshin. Bốn góc phần tư (bắc, nam, đông, tây) thông báo cho nhau và thể hiện sự liên kết.
Mô hình hoạch định chiến lược tốt hơn so với các mô hình khác?
Một số trong những công cụ này tồn tại lâu hơn công cụ khác hoặc đã được sử dụng trong các nghiên cứu trường hợp khác nhau theo những cách khác nhau. Và đôi khi các nhà quản lý thoải mái với công cụ này hơn công cụ khác, dù lý do là gì.
Chúng tôi khuyên bạn nên xác định mô hình hoạch định chiến lược nào ứng dụng tốt nhất cho cách suy nghĩ của tổ chức bạn. Ví dụ: nếu bạn vẫn cần đưa ra tuyên bố về tầm nhìn, ó thể nên bắt đầu với khung VRIO và sau đó chuyển sang một cái gì đó như Thẻ điểm cân bằng để theo dõi và quản lý chiến lược đang diễn ra.
Nếu bạn chuẩn bị đưa ra một mô hình hoạch định chiến lược cụ thể cho ban quản lý, hãy chuẩn bị cho sếp hoặc ban giám đốc một ví dụ về một công ty thành công khác đã sử dụng mô hình cụ thể đó. Một minh chứng thực tế của sự thành công sẽ biến một khái niệm hơi trừu tượng trở nên cụ thể hơn.
Nếu bạn đang đánh giá các cách tiếp cận khác nhau, tôi khuyên bạn nên suy nghĩ về cả việc tạo kế hoạch chiến lược và cũng thực hiện kế hoạch của bạn. Sẽ không có gì tốt nếu có một kế hoạch chiến lược và không đưa nó vào sử dụng.
