Quá nhiều tổ chức vẫn quản lý hiệu suất của nhân viên với KPI hàng năm. Bằng chứng áp đảo chứng tỏ nó không hiệu quả. Điều cần thiết là các trò chuyện “hướng tới hiệu suất”.
KPI là thuật ngữ ban đầu được sử dụng để mô tả các thước đo hiệu suất quan trọng về hiệu quả kinh doanh. Bằng cách nào đó cùng một thuật ngữ đã được áp dụng với ý nghĩa là thước đo hiệu suất của từng cá nhân, trong đánh giá hiệu suất 6 tháng hoặc hàng năm của họ.
Về cơ bản, chúng tôi không đồng ý rằng chúng ta nên đo lường hiệu suất của từng cá nhân. Vì nhiều lý do, lớn nhất trong số đó là:
- dựa trên một giả định sai lầm mà chúng ta có thể cô lập hiệu suất cá nhân từ sự phức tạp của tổ chức
- để bù đắp cho giả định sai lầm, sau đó có thể dẫn tới những hành vi sai trái (không phải học tập, mà là sự phòng thủ)
- bởi vì mọi người đang cạnh tranh và tự bảo vệ mình chống lại những KPI không công bằng, chứ không phải là cộng tác và học tập, hiệu suất kết thúc theo một vòng xoáy xuống.
- và hiếm khi hiệu quả kinh doanh thực sự bị hạn chế bởi con người; phần lớn nó bị ràng buộc bởi các quá trình (cũng như con người).
Georgia Murch có một công cụ tuyệt vời hơn để quản lý con người hơn là KPI. Đó là một công cụ đơn giản, thanh lịch, tôn trọng và hiệu quả.
Georgia Murch là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất, một huấn luyện viên và một diễn giả chính. Cô là chuyên gia của Úc trong việc tạo ra các nền văn hóa phản hồi. Georgia đã viết hai cuốn sách tuyệt vời về phản hồi, Feedback Flow and Fixing Feedback. Và 25 năm kinh nghiệm tư vấn và dẫn dắt đội nhóm và tổ chức có nghĩa cô ấy thực sự hiểu được sự phức tạp trong việc quản lý mọi người.
Georgia nhắc nhở chúng ta rằng cách tiếp cận đánh giá hiệu suất của nhân viên thường được sử dụng đến từ những năm 1940. Vì vậy, nhiều tổ chức vẫn đang sử dụng một phương pháp đã lỗi thời gần 80 năm. Chúng ta đã học được rất nhiều kể từ đó, văn hóa tổ chức đã thay đổi và phương pháp cũ không còn phục vụ mục đích.
“Tôi nghĩ rằng cần có cơ hội để mọi người có cuộc trò chuyện về hiệu suất của họ, nhưng tôi không nghĩ việc bắt họ theo một format hàng năm hay 2 năm là cách đúng đắn để làm điều đó ”
Georgia chỉ ra rằng có một số vấn đề cụ thể với việc đánh giá không thường xuyên như vậy:
- Thông tin phản hồi là cũ: mọi người lưu các cuộc hội thoại đánh giá sáu tháng hoặc hàng năm và các chi tiết cụ thể về tình huống đã bị lãng quên, vì vậy, ý kiến thay thế cho thông tin khách quan
- Phản hồi theo hướng “kể chuyện”: đánh giá không thường xuyên có nghĩa rất nhiều quan điểm về hiệu suất nhân viên bị nhồi nhét và có rất ít thời gian cho một cuộc đối thoại tốt.
- Đó là một bài tập chấm điểm: KPI đơn giản là thứ hạng hoặc xếp hạng và chúng tầm thường hóa chất lượng phản hồi về hiệu suất thực sự và làm thế nào cải thiện nó
- Cần chuẩn bị quá nhiều: Adobe nhận thấy rằng 80.000 giờ làm việc đã được sử dụng mỗi năm chỉ để chuẩn bị cho các đánh giá hàng năm (sau đó họ đã bỏ chúng)
- Không ai thích chúng: chúng khó xử, cứng nhắc, khó chịu và nhàm chán (như ngày hẹn hò đầu tiên, Georgia giải thích)
Cuộc trò chuyện về hiệu suất của từng cá nhân cần được cá nhân hóa để mang tính xây dựng. Chúng cần tạo ra một bầu không khí tin tưởng, phản ánh trung thực, giải quyết vấn đề hợp tác và tập trung vào những điều tiếp theo. Georgia khuyến nghị:
“Nếu tập trung vào những gì tôi gọi là “hướng tới hiệu suất”, giống như một cuộc trò chuyện về tương lai và nơi chúng ta hướng tới và làm thế nào chúng ta có thể cải thiện những gì chúng ta đang làm và chúng ta là ai và chúng ta tạo ra cơ hội để bắt kịp với nhân viên, đó là nơi sự tham gia phát triển”.
Xếp hạng KPI không phục vụ loại cuộc hội thoại phản hồi “hướng tới hiệu suất” này. Chúng hủy hoại nó. Điều đó không có nghĩa là đo lường hiệu suất không có vai trò trong các cuộc hội thoại phản hồi. Khi bạn áp dụng định nghĩa về trách nhiệm này, bạn có bối cảnh phù hợp để đưa KPI vào cuộc trò chuyện.
Không quản lý hiệu suất của nhân viên với KPI hàng năm; tạo văn hóa phản hồi để đối thoại thường xuyên, tôn trọng.
